Marketing : dirigeants, oubliez le “time-to-market” et soignez votre “time-to-business”

Selon les idées reçues et la plupart des publications sur le marketing, le «time to market» est un facteur clé de succès dans un business d’affaires robuste. Cette croyance est tellement ancrée dans l’esprit des gens qu’elle est devenue un indicateur de performance clé standard pour tout projet, qu’il s’agisse d’une grande entreprise ou d’une start-up.

Malheureusement, la réalité est, encore une fois, assez différente de la théorie. En fait, l’obsession du «time-to-market» est la cause d’un certain nombre d’échecs qui coûtent excessivement cher, tant sur le plan financier que sur le plan humain.

QU’EST-CE QUI NE VA PAS AVEC LE « TIME-TO-MARKET » ?

La définition de base du temps du time-to-market est le temps nécessaire pour concevoir et fabriquer de nouveaux produits puis les mettre sur le marché. Ce laps de temps est évidemment relativement critique : s’il faut 12 mois à la société A pour mettre ses produits en rayon, alors que la société B obtient le même résultat en 6 semaines, cela peut être dramatique si vous opérez dans un secteur comme la mode. A titre d’exemple, la comparaison entre Marks & Spencer et Zara est analysée en profondeur dans une analyse de rentabilité de l’INSEAD[1] et explique en grande partie les soucis récurrents de M&S.

Cependant le « time-to-market » est devenu l’un des indicateurs de performance standard dans tous les secteurs, offrant aux dirigeants et aux investisseurs un moyen simple pour challenger un business plan. Malheureusement, comme beaucoup d’autres outils simples, voire simplistes, ce qui était initialement un KPI pertinent à utiliser avec prudence est maintenant devenu une métrique polyvalente. Et les affaires sont comme le bricolage : aussi bon que soit l’outil, il peut être dangereux s’il n’est pas utilisé correctement. Croyez-moi, je l’ai appris à mes dépens !

A côté de quel problème fondamental le « time-to-market » passe-t-il ? Il oublie que ce n’est pas parce qu’un produit (matériel, logiciel, service) est « sur les étagères » dans le monde physique ou numérique que les clients vont faire la queue pour l’acheter, et l’acheter de nouveau. Or c’est là un apprentissage qu’un certain nombre de start-ups réalisent : excellente idée >> super produit >> proposition de valeur intelligente >> mais ventes décevantes >> faillite.

LA PUISSANCE DU « TIME-TO-BUSINESS »

À moins que vous ne dirigiez un laboratoire de recherche fondamentale (et quand bien même, vous devrez penser un jour ou l’autre à des applications pratiques pour justifier votre financement), vous vous attendez à un moment ou un autre à vendre le produit que vous avez conçu.

La loi de l’économie d’entreprise stipule que ce sont les clients qui paient les salaires des employés, les factures, les impôts, les intérêts sur les prêts et – s’il reste de l’argent – les dividendes aux actionnaires. Aussi évident que cela puisse paraître, on a vu des entreprises de toutes tailles oublier que « cash is king », et qu’il est très difficile de faire vivre une entreprise sans clients.

En tant que business angel et conseiller de plusieurs start-up, je rencontre des dirigeants passionnés par leurs idées qui négligent le simple défi d’amener les gens – sur les marchés B2C comme B2B – à dépenser leur argent ou l’argent de leur entreprise avoir accès à leurs produits. Cela peut être particulièrement vrai dans les secteurs B2B où le cycle de décision de la grande entreprise peut être incroyablement lent par rapport aux contraintes de la start-up. Et cela peut être encore plus compliqué dans les marchés où la réglementation joue un rôle important.

Pour les entreprises établies, le piège est encore moins évident. En tant qu’entreprise en activité, elle risque de surestimer la demande des (nouveaux) clients pour les (nouveaux) produits. Lorsque j’analyse une entreprise ou une business unit, en particulier une qui a l’intention de s’aventurer dans de nouveaux domaines et d’actionner des relais de croissance, je challenge toujours l’équipe dirigeante sur ses attentes quant à la vitesse à laquelle les ventes vont démarrer. Ces stress tests sont souvent très utiles pour anticiper les risques imprévus tout au long du processus marketing-vente.

Les preuves empiriques indiquent que ce délai entre « time-to-market » et « time-to-business » est l’une des principales causes de l’échec des nouveaux business.

C’EST LE POINT DE VUE DU CLIENT QUI COMPTE

La meilleure façon de garder un œil sur votre time-to-business, c’est-à-dire le temps et l’effort à réaliser pour que des consommateurs ou des entreprises en viennent à payer pour votre produit ou service, est de toujours vous rappeler qui paie les factures : le client.

Lorsque je travaille avec des décideurs, je les soumets systématiquement à un exercice dans lequel ils expérimentent le point de vue du client : comment il voit le monde, ce qui le garde éveillé la nuit, ce qui motive ses décisions et, finalement, ce qui fait en sorte que cette personne choisisse le produit de mon client.

Comme l’illustre cette image, la réalité dépend du point de vue que l’on adopte !

Pour gérer avec succès le KPI « time-to-business », les chefs d’entreprise doivent s’autoriser à changer de position avec leurs clients potentiels et à effectuer un stress-test de leur capacité à attirer et retenir assez vite et dans des volumes suffisamment importants pour réaliser le business plan.

Alors que le « time-to-market » est essentiellement une approche centrée sur l’interne, le « time-to-business » prend en compte toute la chaîne de valeur jusqu’au client (consommateur, acheteur, citoyen, patient, …). C’est plus difficile, cela soulève plus de questions, c’est plus dérangeant, mais c’est une démarche marketing beaucoup plus performante.

Article rédigé par Patrick Giry-Deloison

[1] Marks & Spencer and Zara: Process Competition in the Textile Apparel Industry Prize Winnerby Michael Pich, Ludo Van der Heyden, Nicolas Harlepublished: 7 Feb 2002